経営コンサルティング分野
経営コンサルティング分野やメニューを、ビジネスピラミッドを用いてご紹介致します。
各LEVEL1～7をクリックすると、コンサルティングメニューや各LEVELでの事例・しくみの一覧ご覧いただけます。
※もう一度クリックすると、一覧を閉じることができます。
| A.明らかにし、共有すべき事柄 | B.しくみ | C.ツール |
| 1.トップが考える企業の存在意義 2.トップが考える社員の行動理念 3.トップが企業の存在意義を具現化するための全体行動計画（ロードマップ）と現在の位置 4.さまざまなトップの思い （5.トップの思いの現在の理解度 -社員/社外） |
1.第3者によるヒヤリング | 1.トップのことば （社内外へのあらゆる情報発信の場でくり返し継続的に発信する） |
| 未来への一連の物語作り | ||
| A.明らかにし、共有すべき事柄 | B.しくみ | C.ツール |
| 1.3年後、6年後の未来 （世界、業界、成長産業、業界地図、 消費者の生活、ドミナント地域の状況） 2.過去から未来に連なるシナリオ （3年ごとの売上、利益、外部環境、わが社のトピックス、主力商品、主力ターゲット、展開地域、相対的地位、新規事業の方向性） 3.現在の社員の役割（全員、部門別、個人） |
1.第3者によるトップ、執行役員以上、創業以来のコア人材へのヒヤリング 2.「わが社年表」の全員の共有、定期的未来シナリオへの加筆 |
1.わが社年表 過去と未来に３年ごとに区切られた簡易年表。項目はＡ欄内1～3と３年ごとの時代名称 「トップの思い」も常に年表と併記 |
| A.明らかにし、共有すべき事柄 | B.しくみ | C.ツール |
| 1.定量目標（売上、利益、ＲＯＡ、ＲＯＥなどの数値化できる目標。この時点で階層別、部門別の目標数値の採用項目と評価期間の具体化と見直し） 2.定性目標（標的顧客、差別化の方策、標的ニーズ・ウォンツ・シーン、展開地域、競合との相対的地位、ストアコンセプトとイメージ、地域ごとのシェアイメージ） 3.組織基盤目標（B.しくみの3へ） |
1.Ａ－1、2については第3者による 現状把握 ↓← 2.他社の事例、成功企業の事例などの研究 3.あるべきＡ－1、2を１ヶ月程度のプロジェクトチーム（構成員マネジメント層のみ）で具体化 4.組織基盤の改革の方向性と改革の実現時期（経営－機能別目標企業、人事、ＩＴの改革の方向性と当面実現するしくみ）を決めて3つの担当者を明確化する |
1.わが社基本マニュアル ・ 定量目標－全社目標 ｜ 階層別、部門別に目標を分解し採用項目と評価期間 ・ 定性目標－具体的に ・ 組織改革目標－経営組織、人事制度、ＩＴインフラと活用についての考え方を明示したものと具体的しくみの実現時期 |
| A.明らかにし、共有すべき事柄 | B.しくみ | C.ツール |
| 1.ビジョンまでを踏まえつつ、今後3～5年計画で実現する戦略の代替案（標的顧客、差別化の方策、商品、拠点開発、拠点運営、商品＆ストアコンセプトとイメージ、宣伝販促、アライアンス、新規事業がパッケージになってわかりやすくネーミングされたもの） 2.戦略の代替案の評価による優先順位 3.最も優先順位の高い代替案を基本戦略とした場合の機能別、部門別個別戦略 |
1.プロジェクトチームによる戦略の代替案、基本戦略、個別戦略の立案。権限は中堅社員、責任は担当役員、決定はトップ
2.第３者による事務局運営と情報提供 |
1.わが社の基本戦略 ・最も優先順位の高い基本戦略 ・基本戦略を機能別に分解した個別戦略 ・基本戦略を具現化した標準店概要 |
| A.明らかにし、共有すべき事柄 | B.しくみ | C.ツール |
| 1.年度行動計画（戦略を実現するための会社～部門～チーム～個人の行動計画） 2.年度予算表（年度行動計画に対応し、かつビジョン定量目標で想定された数値目標の枠組に会社～部門～チーム～個人の予算を記したもの） 3.現状の課題と解決時期の一覧（B.しくみの3へ） |
1.Ａ－1、2については現状把握
↓← 2.シートのなどなどの見直し、 検討 3.新しいフォームでの下半期からの試験対応、来期から全面対応 4.プレーンストーミングによる課題抽出とプロジェクトチームによる優先順位および解決責任者の決定（責任者又はプロジェクトチーム） |
1.階層別、部門別年度行動計画表 2.階層別、部門別年度予算表 3.課題別解決までのスケジュール表 |
| A.明らかにし、共有すべき事柄 | B.しくみ | C.ツール |
| 1.必要な会議体（目的、参加者、時期）
2.各会議体で使用するＰ→Ｄ→Ｃ→Ａのシートとチェックの責任者、チェックのしくみ 3.計画が適正に執行されているかをチェックし、計画そのものの変更の必要性を常にチェックする責任者 |
1.幹部会議 （執行役員以上と外部監査、コンサルタント等が参画するトップマネジメントの統一と組織横断的連携） 2.ライン会議 （エリア長、リーダーに垂直的に意思を伝達する会議。トップダウンとモチベーションの高揚） 3.拠点巡回 （リーダー運営評価と改善指導、ボトムアップによるマーケット情報の具体的分解） |
1.会議体マニュアル 2.会議体使用シートと活用責任者マニュアル 3.拠点巡回マニュアルと拠点巡回独自シート、および当該シートの活用責任者マニュアル 4.Ｐ→Ｄ→Ｃ→Ａシート 〈例〉→営業・販促カレンダーとプロモづくり指示書 5.Ｐ→Ｄ→Ｃ→Ａしくみ 〈例〉→社内キャンペーン・コンテスト表彰制度 |
| A.明らかにし、共有すべき事柄 | B.しくみ | C.ツール |
| 1.わが社として必要な人材育成のしくみ（ビジョンの人事と連携） 具体的には「マニュアル」「テスト」「研修」の整備と資格、評価、処遇、キャリアプランとの連携の考え方。 |
1.業務分析、動作分析のしくみ 2.マニュアル体系と作成の優先順位、マニュアル作成責任者、アウトソーサーとの連携 3.部門別、階層別、研修体系と実施の優先順位、職場内教育と職場外教育の線引き |
1.部門別、階層別マニュアル 2.部門別、階層別テスト 3.部門別、階層別研修計画表 ※特に「リーダー」「拠点運営指導」「本部専門職」「部門横断型利益／数値」「部門横断型収益商品育成・強化」「部門横断型競合対策」は急務 |
